Habitualmente estamos acostumbrados a debatir, comentar y analizar aspectos relacionados con las estrategias de marketing o las diferentes acciones publicitarias utilizadas para la promoción de diferentes productos o marcas.
Sin embargo y aunque el "arte del Marketing" comercial mantiene como regla esencial recurrir a todo tipo de estrategias con el objetivo de aumentar ventas y generar nuevos clientes, hemos de ser consecuentes de que aunque la Publicidad y el Marketing sea utilizados como auténticos reclamos, tras de sí, siempre encontraremos un servicio o producto que no siempre puede parecer todo lo bueno que aparenta ser o se promete.
A pesar de ello, desde el primer instante en el cual comienza una acción de marketing, comercial o promoción publicitaria de cualquier producto, hasta la acción final de compra por parte del cliente o consumidor, se generan diferentes estrategias, impactos y estímulos con el objetivo de seducir, conseguir el completo convencimiento y decisión del consumidor para adquirir este producto.
Logrado con éxito el objetivo de este proceso, podríamos concluir que nuestra estrategia comercial y publicitaria ha sido un éxito pero a pesar de que hemos conseguido aumentar el volumen de ventas y clientes ¿cual es el resultado derivado en relación a la calidad del producto?.
En ocasiones los consumidores llamados por su instinto impulsivo se aventuran a la compra rápida o la adquisición de productos tras ser seducidos por una impactante acción publicitaria. En muchos de estos casos la calidad del producto no se corresponde con el concepto o idea sobre el producto que el consumidor esperaba o a si mismo se ha creado, aunque también podríamos interpretarlo de manera que su calidad "no corresponde con el concepto que a través de estas acciones publicitarias se nos ha transmitido o generado".
La experiencia del consumidor y el clienteEn este caso, el cliente se encuentra lamentado ante una decisión de compra poco acertada y poseedor de un producto que no cumple con las expectativas generadas.
Evidentemente cumplido el objetivo comercial, se ha logrado introducir un producto en el mercado gracias a una buena estrategia de Marketing pero la experiencia del consumidor ahora se convierte en un factor que puede repercutir a medio corto plazo sobre la propia la marca, servicio, o producto adquirido.
Podríamos utilizar el ejemplo de Apple y su éxito en la comercialización de su teléfono Iphone. Un producto deseado por usuarios y consumidores al que el boca a boca ha otorgado el factor de confianza gracias a la experiencia satisfactoria y positiva de otros consumidores y usuarios.
Sin embargo, existen casos adversos como el Microsoft y su Windows Vista que a pesar de sus constantes acciones de marketing y publicidad para comercializar su software, ha encontrado en la experiencia negativa del usuario el más claro ejemplo de que el Marketing no lo es todo si el producto realmente no es todo lo bueno que se promete.
De esta forma entenderemos la importancia de la calidad de un servicio o producto independientemente de la estrategias de marketing o publicidad que lo acompañan, y en consecuencia de ello su repercusión sobre la marca.
www.puromarketing.com
martes 23 de septiembre de 2008
Cómo gestionar la productividad de las empresas?
“Es común en nuestro medio, que los empresarios, sobre todo en el caso de las Pymes consideren a la capacitación y formación del personal como un gasto.
Este paradigma, no es más miopía desde el punto de vista de la inversión” señala el Magíster Daniel Scosceria.
Magíster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento
Gestión por competencias, o ¿cómo gestionar la productividad de las personas en la organización y aumentar el valor para los accionistas ?Es común en nuestro medio, que los empresarios, sobre todo en el caso de las pymes consideren a la capacitación y formación del personal como un gasto. Este paradigma, no es más miopía desde el punto de vista de la inversión, siendo su causa un excesivo enfoque en el corto plazo, siendo complemente contrario a lo que la realidad demuestra en forma creciente y global en las empresas del mundo entero, que recogen los frutos de la formación continua de su gente, incrementando su valor, mediante el incremento del capital intelectual y la innovación.En tal sentido, según un estudio publicado por la Consultora McKinsey & Company, las empresas que hacen un buen trabajo en la gestión del talento humano en la empresa, generan mayores beneficios para los accionistas. Tal es así, que según dicho informe las empresas que utilizaban las mejores prácticas superaban retorno promedio del sector en razón de un 22% más que las demás competidoras.Las prácticas integradas y analíticas para la gestión de talentos, tales como la gestión por competencias, no sólo pueden ayudar a que una empresa supere la escasez de talentos, sino también a generar los resultados financieros necesarios, e incrementar la productividad del personal.La gestión por competencias es un sistema de gestión de recursos humanos cada vez más utilizado en el mundo entero que tiene por objeto aumentar la productividad del personal al incrementar sus propias competencias.Las competencias laborales se han originado en la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y han sido fomentadas por los gobiernos de los países y diversos organismos internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial y otros, siendo su precursor el Dr. David McClelland investigador de la Universidad de Harvard quien acuñó el concepto de competencias en la década del 70. El decía que los resultados brillantes obtenidos por una persona determinada en las pruebas de selección para acceder a un puesto de trabajo, no se constituían en garantía alguna de su desempeño posterior en el puesto. Investigó específicamente los COMPORTAMIENTOS CONCRETOS de los sujetos estudiados, para averiguar lo que de verdad hacían, las razones o los motivos que guiaban a la CONDUCTA. Una vez codificados todos los comportamientos, pudieron así obtener el Perfil de Competencias de las Personas estudiadas.
Pero, ¿Que es una competencia laboral?
Existen variadas definiciones, siendo una de las más simples la dada por el sitio www.xcompetencias.com: “competencias es una capacidad efectiva, real y demostrada, de llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”. En pocas palabras, se trata de un comportamiento necesario para ser exitoso en determinado puesto de trabajo y organización. Ejemplos de competencias son: orientación al cliente, orientación a resultados, liderazgo transformador, trabajo en equipo, entre otras muchas, que deben ser definidas por cada empresa de acuerdo a sus propias necesidades. No serán las mismas, las competencias requeridas para una fábrica que para un comercio, o para una entidad financiera.
Como opera un sistema de gestión por competencias?
La empresa al definir su misión y visión definirá las competencias centrales que deberán ser desarrolladas, ejercitadas y aplicadas por todas las personas de la organización. Además están las competencias propias de cada cargo que son específicas según la naturaleza de la función y el tipo de trabajo que cada cargo en cuestión requiere.De tal forma, en un sistema competencial, la capacitación en la empresa está orientada al logro de su visión, misión y objetivos, es decir su estrategia empresarial, y a los requerimientos de cada cargo de trabajo en forma individual. Las competencias específicas del cargo se orientan a que la persona logre sus metas. Por tanto todo el sistema de formación de la empresa estará orientado a que las personas mejoren o incrementen sus competencias laborales. Ejemplo: si una persona demuestra con su comportamiento que en la competencia Orientación al Cliente tiene una calificación 7 en su última evaluación y cómo mínimo su cargo requiere un nivel de 9, pues obviamente necesita mejorar y a eso apuntará su formación puntualmente, y los cursos y entrenamientos posibles deben enfocarse a que adquiera tales destrezas.Esto sistema permite a la dirección contar con una poderosa herramienta para alinear la estrategia a nivel de las personas, principal activo de la organización, además de contar con una verdadera guía para gestionar la formación del personal en la empresa, y sus planes de carrera.Para poder implementarla, a priori se requiere que al más alto nivel, el Directorio, tome la decisión de invertir en la formación contínua del personal y asigne recursos en su presupuesto en tal sentido. Esto lleva implícita la necesidad de considerar a la formación del personal como una inversión con retorno en el mediano y largo plazo (1 a 2 años) y dejar de verla como un gasto.Otro elemento central del sistema es el contar con un Manual de Cargos de la Organización (job posting), herramienta fundamental para gestionar a las personas en la empresa. En el se detallarán, todos los cargos de la organización de acuerdo a su organigrama, y para cada cargo específico: el propósito del cargo, competencias requeridas por el cargo y su graduación (del 1 al 10 o de A a la D), competencias centrales (y su graduación), las funciones del cargo, sus atribuciones y otros aspectos que hacen al perfil del cargo.Como puede inferirse se trata de un modelo de gerenciamiento de las personas en la organización. Todos los procesos de recursos humanos, tales como: selección del personal, formación, remuneración, y evaluación del desempeño girarán en torno a las competencias, siendo una herramienta central para administrar todos estos procesos el manual de cargos de la organización y un departamento de Recursos Humanos.La evaluación del desempeño del personal es una pieza clave del sistema. Al evaluar a los colaborados se consideran principalmente los comportamientos observados en el sujeto evaluado durante el período de evaluación y el nivel de logro de las metas que le fueron asignadas al inicio del mismo. Los sistemas de evaluación más adelantados utilizan varias personas del entorno del sujeto evaluado (360 grados), aunque existen sistemas reducidos (180 grados) y el tradicional de arriba hacia abajo (jefe-subordinado).En un sistema por competencias, la evaluación pondrá en evidencia la brecha existente entre el nivel de competencias requerido para el cargo, versus la demostrada por el trabajador evaluado, lo cual motivará varias posibles acciones de mejoría para que el sujeto evaluado pueda mejorar su desempeño. (Propiciar su participación en cursos de capacitación, autodesarrollo, cursos por Internet, nuevas responsabilidades, tutorias -mentoring-, coaching, participación en eventos, entre otras muchas técnicas para desarrollo de competencias.De esta forma, vemos como se gestiona el talento de las personas en la organización. Al mejorar su formación se apunta a mejorar su desempeño, todo lo cual se traduce en el largo plazo en mayores posibilidades de carrera para las personas, ascensos y mejor remuneración además del incremento del valor para los accionistas.Resumiendo: Al estar enfocada la formación del personal al incremento de las competencias requerida para su cargo, además de las necesarias para que la organización logre su visión, se está trabajando en incrementar el desempeño y la profesionalidad de las personas. Cuando más talentosas sean las personas de la organización podrán lograr mayores tasas de desempeño, lograr las metas de su cargo y las de la organización. El éxito de las personas se traduce en el éxito de la empresa.La gestión por competencias, es un modelo de management de creciente difusión y utilización en el mundo, en organizaciones con y sin fines de lucro, que puede aportar muchísimo a las pymes de nuestra región que desean mejorar su competitividad en el entorno en el que operan.
Lic. Daniel Scosceria. Encarnación, Paraguay.
Magíster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento. Universidad Politécnica de la Catalunya-Fundación Universitaria Iberoamericana, FUNIBER.
Consultas: Celular: 595 985 733 088 o 595 71 203054,interno 130 (8 a 13 hs).email: danideencarnacion@yahoo.com o daniconsultor@gmail.com
Fuente: Correo de lectores
Este paradigma, no es más miopía desde el punto de vista de la inversión” señala el Magíster Daniel Scosceria.
Magíster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento
Gestión por competencias, o ¿cómo gestionar la productividad de las personas en la organización y aumentar el valor para los accionistas ?Es común en nuestro medio, que los empresarios, sobre todo en el caso de las pymes consideren a la capacitación y formación del personal como un gasto. Este paradigma, no es más miopía desde el punto de vista de la inversión, siendo su causa un excesivo enfoque en el corto plazo, siendo complemente contrario a lo que la realidad demuestra en forma creciente y global en las empresas del mundo entero, que recogen los frutos de la formación continua de su gente, incrementando su valor, mediante el incremento del capital intelectual y la innovación.En tal sentido, según un estudio publicado por la Consultora McKinsey & Company, las empresas que hacen un buen trabajo en la gestión del talento humano en la empresa, generan mayores beneficios para los accionistas. Tal es así, que según dicho informe las empresas que utilizaban las mejores prácticas superaban retorno promedio del sector en razón de un 22% más que las demás competidoras.Las prácticas integradas y analíticas para la gestión de talentos, tales como la gestión por competencias, no sólo pueden ayudar a que una empresa supere la escasez de talentos, sino también a generar los resultados financieros necesarios, e incrementar la productividad del personal.La gestión por competencias es un sistema de gestión de recursos humanos cada vez más utilizado en el mundo entero que tiene por objeto aumentar la productividad del personal al incrementar sus propias competencias.Las competencias laborales se han originado en la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y han sido fomentadas por los gobiernos de los países y diversos organismos internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial y otros, siendo su precursor el Dr. David McClelland investigador de la Universidad de Harvard quien acuñó el concepto de competencias en la década del 70. El decía que los resultados brillantes obtenidos por una persona determinada en las pruebas de selección para acceder a un puesto de trabajo, no se constituían en garantía alguna de su desempeño posterior en el puesto. Investigó específicamente los COMPORTAMIENTOS CONCRETOS de los sujetos estudiados, para averiguar lo que de verdad hacían, las razones o los motivos que guiaban a la CONDUCTA. Una vez codificados todos los comportamientos, pudieron así obtener el Perfil de Competencias de las Personas estudiadas.
Pero, ¿Que es una competencia laboral?
Existen variadas definiciones, siendo una de las más simples la dada por el sitio www.xcompetencias.com: “competencias es una capacidad efectiva, real y demostrada, de llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”. En pocas palabras, se trata de un comportamiento necesario para ser exitoso en determinado puesto de trabajo y organización. Ejemplos de competencias son: orientación al cliente, orientación a resultados, liderazgo transformador, trabajo en equipo, entre otras muchas, que deben ser definidas por cada empresa de acuerdo a sus propias necesidades. No serán las mismas, las competencias requeridas para una fábrica que para un comercio, o para una entidad financiera.
Como opera un sistema de gestión por competencias?
La empresa al definir su misión y visión definirá las competencias centrales que deberán ser desarrolladas, ejercitadas y aplicadas por todas las personas de la organización. Además están las competencias propias de cada cargo que son específicas según la naturaleza de la función y el tipo de trabajo que cada cargo en cuestión requiere.De tal forma, en un sistema competencial, la capacitación en la empresa está orientada al logro de su visión, misión y objetivos, es decir su estrategia empresarial, y a los requerimientos de cada cargo de trabajo en forma individual. Las competencias específicas del cargo se orientan a que la persona logre sus metas. Por tanto todo el sistema de formación de la empresa estará orientado a que las personas mejoren o incrementen sus competencias laborales. Ejemplo: si una persona demuestra con su comportamiento que en la competencia Orientación al Cliente tiene una calificación 7 en su última evaluación y cómo mínimo su cargo requiere un nivel de 9, pues obviamente necesita mejorar y a eso apuntará su formación puntualmente, y los cursos y entrenamientos posibles deben enfocarse a que adquiera tales destrezas.Esto sistema permite a la dirección contar con una poderosa herramienta para alinear la estrategia a nivel de las personas, principal activo de la organización, además de contar con una verdadera guía para gestionar la formación del personal en la empresa, y sus planes de carrera.Para poder implementarla, a priori se requiere que al más alto nivel, el Directorio, tome la decisión de invertir en la formación contínua del personal y asigne recursos en su presupuesto en tal sentido. Esto lleva implícita la necesidad de considerar a la formación del personal como una inversión con retorno en el mediano y largo plazo (1 a 2 años) y dejar de verla como un gasto.Otro elemento central del sistema es el contar con un Manual de Cargos de la Organización (job posting), herramienta fundamental para gestionar a las personas en la empresa. En el se detallarán, todos los cargos de la organización de acuerdo a su organigrama, y para cada cargo específico: el propósito del cargo, competencias requeridas por el cargo y su graduación (del 1 al 10 o de A a la D), competencias centrales (y su graduación), las funciones del cargo, sus atribuciones y otros aspectos que hacen al perfil del cargo.Como puede inferirse se trata de un modelo de gerenciamiento de las personas en la organización. Todos los procesos de recursos humanos, tales como: selección del personal, formación, remuneración, y evaluación del desempeño girarán en torno a las competencias, siendo una herramienta central para administrar todos estos procesos el manual de cargos de la organización y un departamento de Recursos Humanos.La evaluación del desempeño del personal es una pieza clave del sistema. Al evaluar a los colaborados se consideran principalmente los comportamientos observados en el sujeto evaluado durante el período de evaluación y el nivel de logro de las metas que le fueron asignadas al inicio del mismo. Los sistemas de evaluación más adelantados utilizan varias personas del entorno del sujeto evaluado (360 grados), aunque existen sistemas reducidos (180 grados) y el tradicional de arriba hacia abajo (jefe-subordinado).En un sistema por competencias, la evaluación pondrá en evidencia la brecha existente entre el nivel de competencias requerido para el cargo, versus la demostrada por el trabajador evaluado, lo cual motivará varias posibles acciones de mejoría para que el sujeto evaluado pueda mejorar su desempeño. (Propiciar su participación en cursos de capacitación, autodesarrollo, cursos por Internet, nuevas responsabilidades, tutorias -mentoring-, coaching, participación en eventos, entre otras muchas técnicas para desarrollo de competencias.De esta forma, vemos como se gestiona el talento de las personas en la organización. Al mejorar su formación se apunta a mejorar su desempeño, todo lo cual se traduce en el largo plazo en mayores posibilidades de carrera para las personas, ascensos y mejor remuneración además del incremento del valor para los accionistas.Resumiendo: Al estar enfocada la formación del personal al incremento de las competencias requerida para su cargo, además de las necesarias para que la organización logre su visión, se está trabajando en incrementar el desempeño y la profesionalidad de las personas. Cuando más talentosas sean las personas de la organización podrán lograr mayores tasas de desempeño, lograr las metas de su cargo y las de la organización. El éxito de las personas se traduce en el éxito de la empresa.La gestión por competencias, es un modelo de management de creciente difusión y utilización en el mundo, en organizaciones con y sin fines de lucro, que puede aportar muchísimo a las pymes de nuestra región que desean mejorar su competitividad en el entorno en el que operan.
Lic. Daniel Scosceria. Encarnación, Paraguay.
Magíster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento. Universidad Politécnica de la Catalunya-Fundación Universitaria Iberoamericana, FUNIBER.
Consultas: Celular: 595 985 733 088 o 595 71 203054,interno 130 (8 a 13 hs).email: danideencarnacion@yahoo.com o daniconsultor@gmail.com
Fuente: Correo de lectores
martes 23 de octubre de 2007
EL SECRETO DE MI ÉXITO
Desde que Konosuke Matsushita lanzó en 1918 su primer producto eléctrico, un enchufe adaptador diseñado para satisfacer la necesidad del consumidor, la pequeña empresa que fundó con un capital de 100 yenes (equivalente entonces a 50 dólares), ha crecido hasta convertirse en el mayor fabricante de productos eléctricos y electrónicos del mundo. En 1982 las ventas alcanzaron a 14 mil millones de dólares. Los productos de Matsushita se conocen mundialmente bajo las marcas National, Panasonic, JVC, Technics, Quasar.
El 5 de Mayo de 1932, catorce años después de fundar Matsushita Electric, él declaró formalmente a sus empleados "la realización de nuestra misión". La "misión" que había ido madurando a lo largo de los años era "Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidades suficientes para conseguir la paz, la felicidad y prosperidad para todos.
En "El Secreto de mi Éxito", Konosuke Matsushita, como famoso y exitoso empresario japonés, explica sus puntos de vista acerca de los negocios y la gerencia basándose en su experiencia a lo largo de sus años.
El libro está dividido en 2 partes. La primera de ellas: "Mis principios de Gerencia" se desarrolla en 4 capítulos denominados: "Secreto de los Negocios", "Secretos de la Gerencia", "Advertencia a los empresarios", "Claves para formar y potenciar al personal"
La segunda parte la denomina: "Reflexionado sobre mi Gerencia".
Adicionalmente publica una revista mensual denominada PHP (Ideas para un mundo mejor) que presenta una serie de artículos para la gerencia moderna.
"Creo que en cualquier situación, por caótica y agitada que sea, es posible hallar un camino por el que los negocios o la gerencia, conduzcan al desarrollo y la prosperidad. En cuanto a los negocios y a la gerencia de hoy día, acosados por constantes problemas de difícil solución, propios de una época considerada turbulenta y en vertiginosa transición, creo que las soluciones posibles son literalmente infinitas.
Para encontrar una solución oportuna y apropiada, en mi opinión, el único camino es ir descubriendo con el propio esfuerzo los secretos de los negocios y de la gerencia, dedicándose de cuerpo y alma a ello.
Ciertamente resulta muy difícil el ejercicio de los negocios y la gerencia, debido a su enorme complejidad y amplitud. No obstante, desde otro punto de vista se puede pensar que los negocios son fáciles, pues existen porque la sociedad los reclama como algo necesario. Es decir, el principio de los negocios consiste nada menos que en atender de corazón la voz pública, en responder honestamente a sus peticiones. Por mi parte, duramente más de 60 años, siempre he mantenido esta actitud en la Gerencia de la compañía Eléctrica Matsushita.
En 1982 se publicó "Thoughts on Man" en versión inglesa, reuniendo en un volumen mis pensamientos sobre el hombre y las características esenciales.
Afortunadamente tuvo una acogida favorable y, al mismo tiempo, desde varios países me sugirieron publicar un volumen dedicado especialmente a mi visión personal sobre los negocios y la gerencia y a mi modo de llevarlos, basado en mis experiencias. Esto pues me estimuló a publicar el presente libro titulado "El Secreto de mi ëxito", donde expongo los secretos de los negocios y mi modo de llevar la gerencia, pasando revista a mis propias experiencias, deseando corresponder, aunque sea someramente, a las sugerencias recibidas.
El libro tiene, pues un tinte sumamente personal, y por tanto, no es de esperar tener asegurado el éxito con solo seguir al pie de la letra su contenido. Es más, estoy seguro de que entre cien personas, habrá cien modos de llevar la gerencia.
Por otro lado, no sé hasta que punto puede serles útil este libro a personas de otros países con diferentes circunstancias, costumbres y modos de pensar. En todo caso, sería una gran satisfacción personal el que lo lean teniendo en cuenta que se trata del modo de ver y de pensar de una japonés sobre la gerencia. Por supuesto, me gustaría recibir sus opiniones e impresiones.
El año pasado cumplí 88 años, pero mantengo el afán de seguir profundizando en la gerencia como "Camino". Quisiera cerrar este prólogo, presentándoles la máxima que desde hace algo más de una década me guía en este "camino":
Juventud:
"La juventud está en el corazón, y será siempre joven quien descubra algo nuevo en su actividad cotidiana, rebosando convicción, esperanza y valentía".
El 5 de Mayo de 1932, catorce años después de fundar Matsushita Electric, él declaró formalmente a sus empleados "la realización de nuestra misión". La "misión" que había ido madurando a lo largo de los años era "Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidades suficientes para conseguir la paz, la felicidad y prosperidad para todos.
En "El Secreto de mi Éxito", Konosuke Matsushita, como famoso y exitoso empresario japonés, explica sus puntos de vista acerca de los negocios y la gerencia basándose en su experiencia a lo largo de sus años.
El libro está dividido en 2 partes. La primera de ellas: "Mis principios de Gerencia" se desarrolla en 4 capítulos denominados: "Secreto de los Negocios", "Secretos de la Gerencia", "Advertencia a los empresarios", "Claves para formar y potenciar al personal"
La segunda parte la denomina: "Reflexionado sobre mi Gerencia".
Adicionalmente publica una revista mensual denominada PHP (Ideas para un mundo mejor) que presenta una serie de artículos para la gerencia moderna.
"Creo que en cualquier situación, por caótica y agitada que sea, es posible hallar un camino por el que los negocios o la gerencia, conduzcan al desarrollo y la prosperidad. En cuanto a los negocios y a la gerencia de hoy día, acosados por constantes problemas de difícil solución, propios de una época considerada turbulenta y en vertiginosa transición, creo que las soluciones posibles son literalmente infinitas.
Para encontrar una solución oportuna y apropiada, en mi opinión, el único camino es ir descubriendo con el propio esfuerzo los secretos de los negocios y de la gerencia, dedicándose de cuerpo y alma a ello.
Ciertamente resulta muy difícil el ejercicio de los negocios y la gerencia, debido a su enorme complejidad y amplitud. No obstante, desde otro punto de vista se puede pensar que los negocios son fáciles, pues existen porque la sociedad los reclama como algo necesario. Es decir, el principio de los negocios consiste nada menos que en atender de corazón la voz pública, en responder honestamente a sus peticiones. Por mi parte, duramente más de 60 años, siempre he mantenido esta actitud en la Gerencia de la compañía Eléctrica Matsushita.
En 1982 se publicó "Thoughts on Man" en versión inglesa, reuniendo en un volumen mis pensamientos sobre el hombre y las características esenciales.
Afortunadamente tuvo una acogida favorable y, al mismo tiempo, desde varios países me sugirieron publicar un volumen dedicado especialmente a mi visión personal sobre los negocios y la gerencia y a mi modo de llevarlos, basado en mis experiencias. Esto pues me estimuló a publicar el presente libro titulado "El Secreto de mi ëxito", donde expongo los secretos de los negocios y mi modo de llevar la gerencia, pasando revista a mis propias experiencias, deseando corresponder, aunque sea someramente, a las sugerencias recibidas.
El libro tiene, pues un tinte sumamente personal, y por tanto, no es de esperar tener asegurado el éxito con solo seguir al pie de la letra su contenido. Es más, estoy seguro de que entre cien personas, habrá cien modos de llevar la gerencia.
Por otro lado, no sé hasta que punto puede serles útil este libro a personas de otros países con diferentes circunstancias, costumbres y modos de pensar. En todo caso, sería una gran satisfacción personal el que lo lean teniendo en cuenta que se trata del modo de ver y de pensar de una japonés sobre la gerencia. Por supuesto, me gustaría recibir sus opiniones e impresiones.
El año pasado cumplí 88 años, pero mantengo el afán de seguir profundizando en la gerencia como "Camino". Quisiera cerrar este prólogo, presentándoles la máxima que desde hace algo más de una década me guía en este "camino":
Juventud:
"La juventud está en el corazón, y será siempre joven quien descubra algo nuevo en su actividad cotidiana, rebosando convicción, esperanza y valentía".
Konosuke Matsushita."
Los 10 secretos de los vendedores exitosos
(mujeresdeempresa.com) Lo que hace que un vendedor sea exitoso, va a dejar de ser un secreto para los lectores interesados en el tema.
Producto de tres décadas de experiencia en venta profesional y de contacto con vendedores exitosos en actividades de consultoría y capacitación abierta y en las empresas, he recopilado los aspectos que hacen que no solo alcancen consistentemente sus metas con calidad sino que en muchos casos, las superen ampliamente.
Estos secretos son válidos tanto para quienes ejercen la venta en su diaria labor como así también para gerentes de ventas, empresarios y profesionales en recursos humanos, puesto que encontrarán en ellos los aspectos que debe reunirse en el perfil de cada integrante de su equipo para alcanzar una exitosa gestión como sumatoria de cada una de sus gestiones individuales.
Contar con un vendedor profesional exitoso no sólo es productivo y muy económico para la empresa, sino que resulta su mejor aliado en el éxito de todo negocio.
Peter Drucker, indiscutido y reconocido maestro del Management, ha señalado en sus obras y conferencias algo que todo lector podrá verificar en su propia realidad, y se refiere al hecho que: "El 80% de las ventas generalmente las producen el 20% de los vendedores".
Esto podrá tener diferentes lecturas, pero lo que no debería hacerse es mover la estructura para quedarse únicamente con el 20% de sus vendedores estrella del equipo, sino abocarse a la tarea a complementar al restante 80% del grupo para que alcance el rendimiento del los líderes en su mejora de performance.
Existen aspectos que están con el vendedor como parte indiscutida y apreciable en su personalidad. Es decir, esto se tiene o no se tiene; pero la carencia de ello puede llegar a incorporarse con diferentes niveles de efectividad y, en caso de resultar imposible, recién allí analizar la posibilidad de un reemplazo.
Estos aspectos de personalidad son los elementos clave a tener en cuenta en el proceso de selección.
Al profundizar en ellos y establecer si existen y en qué grado se poseen, permitirá tomar la mejor decisión en la cada incorporación y evitar cometer errores que afecten el rendimiento esperado en ventas e imagen de la empresa, disminuyendo además un alto costo generado por la rotación excesiva en el sector.
Los otros complementos se refieren al área de los conocimientos y destrezas en su actividad, que determinan con los rasgos en su personalidad, una combinación muy poderosa para la alta performance de gestión en ventas.
La obtención de ellos depende del tipo de capacitación recibida, de la buena experiencia en la aplicación de conocimientos y destrezas aprendidas, y del perfeccionamiento que ellos y ellas hayan ido incorporando en su afán perfeccionista y en el de sus gerentes.
Hechas las aclaraciones pertinenetes del caso, es momento de compartir los diez aspectos y rasgos que respaldan el éxito en sus ventas:Hechas las aclaraciones pertinenetes del caso, es momento de compartir los diez aspectos y rasgos que respaldan el éxito en sus ventas:
1. Aman lo que hacen. Disfrutan transmitiendo sus amplios conocimientos y sugerencias para el beneficio de quienes los consultan. Al efectuar cada contacto, esto se advierte en su alegría, su cordialidad y en su simpatía, a pesar de poder no estar pasando por su mejor momento personal.
2. Son concientes del rol de asesor que desempeñan. Saben que la venta no consiste en presionar a un no resuelto potencial comprador, dado que la única forma es cuando les formulan el pedido como resultante de su convencimiento a sus argumentaciones efectivas para satisfacer una necesidad o resolver sus problemas con sus productos o servicios. Para ello, se preocupan en estar actualizados en lo último en su especialidad, buceando permanentemente en toda fuente confiable que le provea de lo último que apareció o aparecerá en su ramo. De esta y sólo de esta forma, se ganan cada día un mayor respeto profesional y oportunidades de nuevas consultas.
3. Venden permanentemente. Como consecuencia de ambas aspectos, no solo venden en sus entrevistas formales. También lo hacen en el bar, en el club y en todo evento social donde se encuentren con las oportunidades que generan. Para lo cual llevan siempre su maletín en su automóvil para que en caso de necesitarlas dispongan de tarjetas de presentación, folletos ilustrativos y órdenes en blanco para completar todo pedido.
4. No dan pasos en falso ni saltos al vacío. No hablan de más ni argumentan nada sin antes conocer qué necesitan o qué problemas poseen sus entrevistados respecto a su oferta. Son maestros en el arte de preguntar transmitiendo un sincero interés en escuchar y comprender la fuente de sus posibilidades.
5. Cada argumentación es un cierre parcial que conduce a su entrevistado a un intenso deseo de propiedad. Luego de lograr la manifestación de sus necesidades o problemas, como por arte de magia pronunciarán su argumentación siempre en forma personalizada. Sus aseveraciones "a la medida" del caso planteado, van aportando soluciones o satisfacciones con expresiones hechas siempre en términos de beneficios.
6. Saben responder a las objeciones convirtiéndolas en oportunidades de cierre. Conocedores de lo suyo en profundidad, tienen la respuesta apropiada que puede convertir una objeción sencilla en un cierre, o una objeción difícil en un "tal vez". Esto es producto de su estudio constante que les evita perder y lograr cerrar muchas oportunidades de venta.
7. Aprovechan todas las oportunidades para concretar. No dejan para mañana lo que puedan cerrar hoy. Difílmente lleguen a una entrevista deprovistos de folletos, información apropiada y órdenes de pedido. Tampoco dejarán pasar cualquier expresión positiva de sus entrevistados acerca de su empresa y productos como para no intentar cerrar la venta o acercarlos a una decisión.
8. Administran bien su tiempo productivo. Al valorar el efecto que posee una constante administración de su tiempo, evitan hacer sus informes y reportes en los horarios en que están disponibles las oportunidades. Probablemente los harán en la noche o durante sus cortos almuerzos de trabajo, puesto que a la hora de vender: están vendiendo. Además, cumplen sus compromisos confirmando cada una de sus citas previamente acordadas, llegando puntualmente a cada una de ellas, informando siempre que algún imprevisto los pueda demorar.
9. Prefieren no cerrar una venta si no existe un total convencimiento. Conocen el valor de la satisfacción de un cliente o prospecto, respecto a un ingreso por comisión que cierre todas sus oportunidades futuras. Por ello, siempre se asegurará de su convicción antes de cerrar cada operación de venta. Este rasgo refuerza su imagen de asesor en beneficio de cada entrevistado, asegurándole un prestigio y una gran oportunidad de ser llamado cuando esté resuelto a comprarle en un futuro próximo o a ser referido a otros vínculos de ellos.
10. Todo los meses sabe cómo lograrán superar sus metas. Si fallan, sólo habrán cumplido con ellas. Esto es porque posee un método de trabajo efectivo que le provee de una cartera constante y creciente de oportunidades (Prospecting) para desarrollar los negocios y concretar sus ventas. Un rasgo sobresaliente para conformar su estilo de trabajo y poder perfeccionarlo es la suficientemente humilde y sincero como para reconocer sus errores y corregirlos sin demora ante cada ocasión de fallo.
Como se aprecia, todos estos aspectos son fundamentos que constituyen sus valores para respaldar todo su accionar.
La carencia de uno o más de ellos en cada representante no les imposibilitará vender muy bien, pero ya no será lo mismo que aquellos que poseen a todos ellos y lo aplican.
Lo mas interesante del caso, es que pueden inculcarse y aprenderse a que formen parte de sus vidas, a través de la lectura, de capacitación y con el coaching que permanentemente reciban de sus gerentes desde el primer día de incorporación a la empresa.
Producto de tres décadas de experiencia en venta profesional y de contacto con vendedores exitosos en actividades de consultoría y capacitación abierta y en las empresas, he recopilado los aspectos que hacen que no solo alcancen consistentemente sus metas con calidad sino que en muchos casos, las superen ampliamente.
Estos secretos son válidos tanto para quienes ejercen la venta en su diaria labor como así también para gerentes de ventas, empresarios y profesionales en recursos humanos, puesto que encontrarán en ellos los aspectos que debe reunirse en el perfil de cada integrante de su equipo para alcanzar una exitosa gestión como sumatoria de cada una de sus gestiones individuales.
Contar con un vendedor profesional exitoso no sólo es productivo y muy económico para la empresa, sino que resulta su mejor aliado en el éxito de todo negocio.
Peter Drucker, indiscutido y reconocido maestro del Management, ha señalado en sus obras y conferencias algo que todo lector podrá verificar en su propia realidad, y se refiere al hecho que: "El 80% de las ventas generalmente las producen el 20% de los vendedores".
Esto podrá tener diferentes lecturas, pero lo que no debería hacerse es mover la estructura para quedarse únicamente con el 20% de sus vendedores estrella del equipo, sino abocarse a la tarea a complementar al restante 80% del grupo para que alcance el rendimiento del los líderes en su mejora de performance.
Existen aspectos que están con el vendedor como parte indiscutida y apreciable en su personalidad. Es decir, esto se tiene o no se tiene; pero la carencia de ello puede llegar a incorporarse con diferentes niveles de efectividad y, en caso de resultar imposible, recién allí analizar la posibilidad de un reemplazo.
Estos aspectos de personalidad son los elementos clave a tener en cuenta en el proceso de selección.
Al profundizar en ellos y establecer si existen y en qué grado se poseen, permitirá tomar la mejor decisión en la cada incorporación y evitar cometer errores que afecten el rendimiento esperado en ventas e imagen de la empresa, disminuyendo además un alto costo generado por la rotación excesiva en el sector.
Los otros complementos se refieren al área de los conocimientos y destrezas en su actividad, que determinan con los rasgos en su personalidad, una combinación muy poderosa para la alta performance de gestión en ventas.
La obtención de ellos depende del tipo de capacitación recibida, de la buena experiencia en la aplicación de conocimientos y destrezas aprendidas, y del perfeccionamiento que ellos y ellas hayan ido incorporando en su afán perfeccionista y en el de sus gerentes.
Hechas las aclaraciones pertinenetes del caso, es momento de compartir los diez aspectos y rasgos que respaldan el éxito en sus ventas:Hechas las aclaraciones pertinenetes del caso, es momento de compartir los diez aspectos y rasgos que respaldan el éxito en sus ventas:
1. Aman lo que hacen. Disfrutan transmitiendo sus amplios conocimientos y sugerencias para el beneficio de quienes los consultan. Al efectuar cada contacto, esto se advierte en su alegría, su cordialidad y en su simpatía, a pesar de poder no estar pasando por su mejor momento personal.
2. Son concientes del rol de asesor que desempeñan. Saben que la venta no consiste en presionar a un no resuelto potencial comprador, dado que la única forma es cuando les formulan el pedido como resultante de su convencimiento a sus argumentaciones efectivas para satisfacer una necesidad o resolver sus problemas con sus productos o servicios. Para ello, se preocupan en estar actualizados en lo último en su especialidad, buceando permanentemente en toda fuente confiable que le provea de lo último que apareció o aparecerá en su ramo. De esta y sólo de esta forma, se ganan cada día un mayor respeto profesional y oportunidades de nuevas consultas.
3. Venden permanentemente. Como consecuencia de ambas aspectos, no solo venden en sus entrevistas formales. También lo hacen en el bar, en el club y en todo evento social donde se encuentren con las oportunidades que generan. Para lo cual llevan siempre su maletín en su automóvil para que en caso de necesitarlas dispongan de tarjetas de presentación, folletos ilustrativos y órdenes en blanco para completar todo pedido.
4. No dan pasos en falso ni saltos al vacío. No hablan de más ni argumentan nada sin antes conocer qué necesitan o qué problemas poseen sus entrevistados respecto a su oferta. Son maestros en el arte de preguntar transmitiendo un sincero interés en escuchar y comprender la fuente de sus posibilidades.
5. Cada argumentación es un cierre parcial que conduce a su entrevistado a un intenso deseo de propiedad. Luego de lograr la manifestación de sus necesidades o problemas, como por arte de magia pronunciarán su argumentación siempre en forma personalizada. Sus aseveraciones "a la medida" del caso planteado, van aportando soluciones o satisfacciones con expresiones hechas siempre en términos de beneficios.
6. Saben responder a las objeciones convirtiéndolas en oportunidades de cierre. Conocedores de lo suyo en profundidad, tienen la respuesta apropiada que puede convertir una objeción sencilla en un cierre, o una objeción difícil en un "tal vez". Esto es producto de su estudio constante que les evita perder y lograr cerrar muchas oportunidades de venta.
7. Aprovechan todas las oportunidades para concretar. No dejan para mañana lo que puedan cerrar hoy. Difílmente lleguen a una entrevista deprovistos de folletos, información apropiada y órdenes de pedido. Tampoco dejarán pasar cualquier expresión positiva de sus entrevistados acerca de su empresa y productos como para no intentar cerrar la venta o acercarlos a una decisión.
8. Administran bien su tiempo productivo. Al valorar el efecto que posee una constante administración de su tiempo, evitan hacer sus informes y reportes en los horarios en que están disponibles las oportunidades. Probablemente los harán en la noche o durante sus cortos almuerzos de trabajo, puesto que a la hora de vender: están vendiendo. Además, cumplen sus compromisos confirmando cada una de sus citas previamente acordadas, llegando puntualmente a cada una de ellas, informando siempre que algún imprevisto los pueda demorar.
9. Prefieren no cerrar una venta si no existe un total convencimiento. Conocen el valor de la satisfacción de un cliente o prospecto, respecto a un ingreso por comisión que cierre todas sus oportunidades futuras. Por ello, siempre se asegurará de su convicción antes de cerrar cada operación de venta. Este rasgo refuerza su imagen de asesor en beneficio de cada entrevistado, asegurándole un prestigio y una gran oportunidad de ser llamado cuando esté resuelto a comprarle en un futuro próximo o a ser referido a otros vínculos de ellos.
10. Todo los meses sabe cómo lograrán superar sus metas. Si fallan, sólo habrán cumplido con ellas. Esto es porque posee un método de trabajo efectivo que le provee de una cartera constante y creciente de oportunidades (Prospecting) para desarrollar los negocios y concretar sus ventas. Un rasgo sobresaliente para conformar su estilo de trabajo y poder perfeccionarlo es la suficientemente humilde y sincero como para reconocer sus errores y corregirlos sin demora ante cada ocasión de fallo.
Como se aprecia, todos estos aspectos son fundamentos que constituyen sus valores para respaldar todo su accionar.
La carencia de uno o más de ellos en cada representante no les imposibilitará vender muy bien, pero ya no será lo mismo que aquellos que poseen a todos ellos y lo aplican.
Lo mas interesante del caso, es que pueden inculcarse y aprenderse a que formen parte de sus vidas, a través de la lectura, de capacitación y con el coaching que permanentemente reciban de sus gerentes desde el primer día de incorporación a la empresa.
domingo 16 de septiembre de 2007
El factor “CB” (Caes Bien)
El factor “CB” (Caes Bien)
Por: Gaby Vargas.- Hay personas que al conocerlas, tratarlas o verlas, nos caen bien, y otras que, por alguna extraña y misteriosa razón, simplemente no. El grado de gusto o disgusto lo sentimos de inmediato en el vientre, como si tuviéramos un sensor de feria de pueblo que mide la fuerza que le damos al golpe de martillo. El medidor sube o baja poco, regular o mucho.
Esto es algo en el que ni el corazón ni la mente se involucran. Sólo el instinto está presente. Ese mecanismo de sobrevivencia afecta nuestro estado de ánimo, nuestra química corporal, y me atrevo a decir que hasta nuestra salud. Hay gente que da vida, y otra que enferma. Este marcaje puede ser una cuestión personal o un sentir general.
Sin embargo, hay personas que le caen bien a todo el mundo. Diríamos que tienen un factor CB muy alto, por llamarlo de alguna manera. Cada vez que su nombre surge en una reunión, sólo se dicen cosas favorables de ellas. Y hay otras con un CB muy bajo, y que, en general, así andan siempre.
El factor CB es algo a lo que quizá conscientemente no le hemos dado importancia,; sin embargo, es el secreto de acercarnos a una vida más exitosa, plena y feliz.
Las personas que caen bien consiguen trabajo más fácilmente, hacen más amigos y sus relaciones, en general, son mejores. Por el contrario, a quienes no caen bien, les cuesta mucho más encontrar trabajo, amigos y pareja.
Al investigar el tema, me doy cuenta de que existen muchísimos estudios sobre esto, en especial en el área de ventas, mercadotecnia y política. Por eso, algo se vende o no se vende, y votamos o no por un candidato.
Aquí te presento algunos privilegios que tienen las personas con un factor CB alto:
- Según un estudio realizado en 1984 en la Universidad de California, los doctores les dedican más tiempo, más atención, más paciencia y tratan mejor a los pacientes que les caen bien que a los que no.
- De acuerdo con un estudio hecho por la Universidad de Columbia, el qué hagas o qué tanto sepas no garantiza el éxito en tu trabajo, sino qué tan agradable eres. A las personas con un alto CB, se las recomienda con mayor facilidad para promociones o aumentos de sueldo. En cambio, los que no lo tienen no reciben estos beneficios, independientemente de su grado académico o cualidades profesionales.
- En el año 2000, la Universidad de Yale y el Centro de Desarrollo de Berlín realizaron un estudio que arrojó las siguientes conclusiones: “Las personas, a diferencia de los animales, logran el éxito no por ser agresivos, sino agradables. Los líderes, directores y presidentes de empresas más exitosos ganan el apoyo de su gente, y esto los lleva a un éxito mayor.
- En las encuestas realizadas por George Gallup, se hace patente que en una elección presidencial, de los tres factores esenciales que pronostican el éxito —afiliación de partido, propuestas y carisma del candidato—, la última siempre es la más importante.
- En 1992, el Dr. Phillip Noll, de la Universidad de Toronto, estudió un grupo representativo de cincuenta parejas casadas y divorciadas, y llegó a la conclusión de que las personas con alto factor CB se divorcian la mitad de las veces que la población en general.
Caer bien y ser agradables es más importante, práctico, e interesante, porque permea toda tu vida y puede ser el factor decisivo en todo tipo de competencias.
La próxima semana compartiré contigo lo que las investigaciones dicen que es necesario para caer bien.
martes 11 de septiembre de 2007
Silicon Valley cambia la forma de buscar nuevos talentos
(tendencias21.net) La red social “Lunch 2.0” está siendo utilizada por las empresas para captar a sus empleados.
En las empresas tecnológicas de Silicon Valley encontrar profesionales capaces de adaptarse a sus exigencias es cada vez más complicado. Por eso, se han tenido que adaptar y buscar nuevos métodos para reclutar a este tipo de talentos. Uno de los métodos elegidos son los almuerzos patrocinados, donde los trabajadores acuden a la cafetería de las compañías para almorzar y conocer de primera mano los puestos vacantes que hay. Este fenómeno, llamado Lunch 2.0, ha sido ya adoptado por empresas como Microsoft o AOL. Otra de las técnicas es hacer en las pruebas de selección preguntas extrañas que obligan a los candidatos a demostrar su capacidad de trabajar sobre suposiciones. Por Paul D. Morales.
Silicon Valley se queda sin talentos. La cantidad de buenos empleados se ha reducido y las empresas se ven obligadas a adaptarse y a competir duro para conseguir a los mejores. Cualquier método es bueno. La última tendencia son los almuerzos para reclutar trabajadores. Este concepto ha sido bautizado como “Lunch 2.0” (Almuerzo 2.0), pero no ha sido idea de ninguna empresa tecnológica, sino de uno de sus empleados. Como recoge The Wall Street Journal, todo empezó cuando Mark Jen, que ahora es gerente de programas de Tagged Inc., una empresa de contactos sociales en línea, fue a comer a la cafetería de Google para ver a sus ex-compañeros. Mark fue despedido meses antes por hacer comentarios en un blog sobre su trabajo en la famosa empresa del buscador. Lo que comenzó siendo un simple almuerzo se fue convirtiendo en una manera de conocer gente de otras empresas y de adentrarse en los procesos internos de éstas. Ese primer almuerzo tuvo lugar hace dos años, y los que allí se reunieron decidieron hacerlo con regularidad, pero rotando por las cafeterías de otras empresas. Abrieron un blog en Internet y empezaron a colgar el horario y los sitios de reunión para que más trabajadores curiosos se fueran uniendo a este movimiento. Los empleados de Silicon Valley no suelen hacer muchas salidas a empresas cercanas, con lo que no conocen otras realidades que les rodean. El Lunch 2.0 ha abierto nuevas oportunidades en este sentido. Gran red de contratación Ya se ha convertido en una gran red de contactos sociales en la que participan, ingenieros, estudiantes en prácticas en busca de un puesto (y de comida gratis) y empresas de capital-riesgo. Al principio, los participantes tenían que ir invitados por algún empleado (Google permite a sus empleados llevar invitados a sus cafeterías, por ejemplo), pero pronto fueron las propias empresas las que se dieron cuenta de que este movimiento podía atraer a nuevos talentos. Por ello, ahora son ellas las que invitan a asistentes ávidos de encontrar trabajo o a reporteros y “blogers” influyentes que son convenientemente informados sobre los productos y proyectos de la empresa anfitriona. Empresas como Facebook o Microsoft han patrocinado alguno de estos almuerzos. La idea ya se está difundiendo por otros estados e incluso han llegado hasta algunas ciudades de Alemania e India. Pizza para todos Uno de los últimos almuerzos ha sido patrocinado por AOL. Este gigante de la comunicación atrajo a 200 personas que fueron a comer pizza. Allí colocaron un stand para ofrecer información respecto a los puestos vacantes de la empresa. Los Lunch 2.0 facilitan, además, el contacto con los jefes de las empresas porque todo se desarrolla en un ambiente distendido, lejos de las tensas entrevistas de trabajo. No sólo los candidatos se ven obligados a prepararse bien y a buscar nuevas formas de contactar con las empresas. Éstas también han tenido que adaptarse a los nuevos tiempos. Estos almuerzos patrocinados son un buen ejemplo. Otra tendencia cada vez más extendida entre las empresas tecnológicas de Silicon Valley es formular preguntas que ponen a prueba la capacidad de improvisación y la creatividad de los candidatos en los procesos de selección de personal. ¿Cuánto pesa un Boeing? Por ejemplo, Amazon es conocida por preguntar a sus candidatos cuántas estaciones de servicio hay en los Estados Unidos. Microsoft pedía a los candidatos que dijeran cuánto pesa un Boeing 747. Google, que se caracteriza por ser una de las empresas del mundo donde mejor ambiente de trabajo hay, ha llevado esta nueva forma de reclutar talentos hasta el extremo. Así, como señala Infobae en un artículo, llegaron a retar a sus ingenieros publicando en un tablón de anuncios, situado en una carretera del propio Silicon Valley, complicados problemas matemáticos e invitaba a los automovilistas que pasaban por allí a mandar sus respuestas a una página web. Poca gente sabía que en la URL del sitio web se ocultaba la respuesta al problema. Esta forma de conocer a los candidatos, que puede parecer excéntrica, tiene su explicación. Los programadores de software no trabajan sobre respuestas exactas, sino sobre suposiciones. Por eso, las empresas quieren conocer qué capacidad tienen sus futuros trabjadores para hacer supuestos. Por otro lado, haciendo ciertas preguntas se quiere comprobar la rapidez y la creatividad de los que aspiran al puesto ante un determinado problema. Las empresas ya no buscan ingenieros con un expediente académico intachable. Se inclinan más por personas que son capaces de improvisar y buenos trabajadores, aunque no tengan todos los conocimientos técnicos necesarios.
En las empresas tecnológicas de Silicon Valley encontrar profesionales capaces de adaptarse a sus exigencias es cada vez más complicado. Por eso, se han tenido que adaptar y buscar nuevos métodos para reclutar a este tipo de talentos. Uno de los métodos elegidos son los almuerzos patrocinados, donde los trabajadores acuden a la cafetería de las compañías para almorzar y conocer de primera mano los puestos vacantes que hay. Este fenómeno, llamado Lunch 2.0, ha sido ya adoptado por empresas como Microsoft o AOL. Otra de las técnicas es hacer en las pruebas de selección preguntas extrañas que obligan a los candidatos a demostrar su capacidad de trabajar sobre suposiciones. Por Paul D. Morales.
Silicon Valley se queda sin talentos. La cantidad de buenos empleados se ha reducido y las empresas se ven obligadas a adaptarse y a competir duro para conseguir a los mejores. Cualquier método es bueno. La última tendencia son los almuerzos para reclutar trabajadores. Este concepto ha sido bautizado como “Lunch 2.0” (Almuerzo 2.0), pero no ha sido idea de ninguna empresa tecnológica, sino de uno de sus empleados. Como recoge The Wall Street Journal, todo empezó cuando Mark Jen, que ahora es gerente de programas de Tagged Inc., una empresa de contactos sociales en línea, fue a comer a la cafetería de Google para ver a sus ex-compañeros. Mark fue despedido meses antes por hacer comentarios en un blog sobre su trabajo en la famosa empresa del buscador. Lo que comenzó siendo un simple almuerzo se fue convirtiendo en una manera de conocer gente de otras empresas y de adentrarse en los procesos internos de éstas. Ese primer almuerzo tuvo lugar hace dos años, y los que allí se reunieron decidieron hacerlo con regularidad, pero rotando por las cafeterías de otras empresas. Abrieron un blog en Internet y empezaron a colgar el horario y los sitios de reunión para que más trabajadores curiosos se fueran uniendo a este movimiento. Los empleados de Silicon Valley no suelen hacer muchas salidas a empresas cercanas, con lo que no conocen otras realidades que les rodean. El Lunch 2.0 ha abierto nuevas oportunidades en este sentido. Gran red de contratación Ya se ha convertido en una gran red de contactos sociales en la que participan, ingenieros, estudiantes en prácticas en busca de un puesto (y de comida gratis) y empresas de capital-riesgo. Al principio, los participantes tenían que ir invitados por algún empleado (Google permite a sus empleados llevar invitados a sus cafeterías, por ejemplo), pero pronto fueron las propias empresas las que se dieron cuenta de que este movimiento podía atraer a nuevos talentos. Por ello, ahora son ellas las que invitan a asistentes ávidos de encontrar trabajo o a reporteros y “blogers” influyentes que son convenientemente informados sobre los productos y proyectos de la empresa anfitriona. Empresas como Facebook o Microsoft han patrocinado alguno de estos almuerzos. La idea ya se está difundiendo por otros estados e incluso han llegado hasta algunas ciudades de Alemania e India. Pizza para todos Uno de los últimos almuerzos ha sido patrocinado por AOL. Este gigante de la comunicación atrajo a 200 personas que fueron a comer pizza. Allí colocaron un stand para ofrecer información respecto a los puestos vacantes de la empresa. Los Lunch 2.0 facilitan, además, el contacto con los jefes de las empresas porque todo se desarrolla en un ambiente distendido, lejos de las tensas entrevistas de trabajo. No sólo los candidatos se ven obligados a prepararse bien y a buscar nuevas formas de contactar con las empresas. Éstas también han tenido que adaptarse a los nuevos tiempos. Estos almuerzos patrocinados son un buen ejemplo. Otra tendencia cada vez más extendida entre las empresas tecnológicas de Silicon Valley es formular preguntas que ponen a prueba la capacidad de improvisación y la creatividad de los candidatos en los procesos de selección de personal. ¿Cuánto pesa un Boeing? Por ejemplo, Amazon es conocida por preguntar a sus candidatos cuántas estaciones de servicio hay en los Estados Unidos. Microsoft pedía a los candidatos que dijeran cuánto pesa un Boeing 747. Google, que se caracteriza por ser una de las empresas del mundo donde mejor ambiente de trabajo hay, ha llevado esta nueva forma de reclutar talentos hasta el extremo. Así, como señala Infobae en un artículo, llegaron a retar a sus ingenieros publicando en un tablón de anuncios, situado en una carretera del propio Silicon Valley, complicados problemas matemáticos e invitaba a los automovilistas que pasaban por allí a mandar sus respuestas a una página web. Poca gente sabía que en la URL del sitio web se ocultaba la respuesta al problema. Esta forma de conocer a los candidatos, que puede parecer excéntrica, tiene su explicación. Los programadores de software no trabajan sobre respuestas exactas, sino sobre suposiciones. Por eso, las empresas quieren conocer qué capacidad tienen sus futuros trabjadores para hacer supuestos. Por otro lado, haciendo ciertas preguntas se quiere comprobar la rapidez y la creatividad de los que aspiran al puesto ante un determinado problema. Las empresas ya no buscan ingenieros con un expediente académico intachable. Se inclinan más por personas que son capaces de improvisar y buenos trabajadores, aunque no tengan todos los conocimientos técnicos necesarios.
Secreto del exito en los negocios
Publicado por Néstor Matos .- Los secretos del éxito son bendiciones, realmente me gusta ayudar a las personas para alcanzar sus sueños, como cristiano me gusta bendecir a las personas.
Mis estudios son Licenciatura en Derecho (Abogado), Diplomado en Gerencia de Mercadeo, Diplomado en mercadeo en Internet y Diplomado en Publicidad, además de una inmensa gamma de cursos realizados, dado que siempre me ha gustado estudiar, en vista que hice un habito de lectura temprano a los 12 años de edad.
Estuve relacionado al área de ventas desde muy Joven ya que mi primer trabajo fue a los 14 años como vendedor. Labore en el área farmacéutica como visitador a médicos y Gerente General Republica Dominicana, durante varios años que fue lo que me enseño una visión general de negocios conjuntamente con los tantos libros que estudiaba sobre el área.
Ya que en mi ser sabia que viviría de negocios, por lo cual pagaba el precio y estudiaba permanentemente para de esta forma prepararme porque creo que la educación es la clave de cualquier proyecto.
Una vez leí un libro que hablaba como hacerse millonario y una frase contenida en el marco mi vida que establecía que todo tenia su truco, todo lo que hacías y que el atajo de hacerlo bien era acercarse a quien conocía el truco y pedirle que te lo enseñe.
Y eso hice por eso en mi vida me rodeo el éxito en todas las áreas laborares.Además este libro establecía que lo hicieras con los que eran humildes para pedirte la ayuda.La palabra de Dios me mostró después que ese autor decía una gran verdad pues Dios dijo: El que se enaltece será humillado y el que se humilla será enaltecido. Además dando es que se recibe. Lo cual he comprobado con mi vida.
¿Cual han sido los secretos de mi crecimiento en GDI? los principios como manejamos:
1- Creer: Creer en el negocio, si no están convencidos del negocio GDI nunca deben inscribirse, por que ellos no podrán nunca vender el negocio en la fase de cierre si ellos no están convencidos ciegamente en el, nadie puede dar lo que no tiene, si ellos no tienen fe en este negocio, nunca podrán convencer a otro de la seriedad de este negocio.
2- Honestidad: Hablar la verdad sobre el negocio, no es un negocio a presente sino a futuro, que puede resumir tu vida laboral de 50 años a 2 años, la vida de cualquier persona, que lo inicie como su propia empresa. Sin tener la necesidad de dejarse empleo. Este negocio lleva el proceso evolutivo normal de crecimiento de los negocios, pues es mes a mes que crece, empieza despacio pero cuando los miembros son comprometidos crece en un momento de forma descomunal. Pero es a futuro no a presente
3- Negocio Mudo: Enseñar a mis downline “el Gran Secreto” nunca hablar del negocio, sino dejar que los videos que otorga la empresa hagan el trabajo. Para ello hemos creado además un sistema automatizado de ventas en el cual las personas puedan a través de un robot pedir información ampliada del negocio y herramientas para evitar este error.
4- Afiliación selectiva: Mostrarles verdades que mi experiencia de negocios me han mostrado, el que no es capaz de leer o ver un video no es buen prospecto, pues el que no tiene tiempo para leer o ver un video, simplemente no tendrá el tiempo para entrenarse o para desarrollar el negocio. Simplemente hay que descartarlo.El que no puede educarse en un área nunca podrá crecer y terminará abandonando su proyecto. Las personas que ingresen deben tener el deseo de educarse y formarse en esta área ya que le damos un entrenamiento para hacerlos expertos en mercadeo por Internet para que sean exitosos, con varias técnicas probadas para captación y conversión de prospectos.
5- Selectividad en línea directa y liderazgo: Uno de los secretos es no tener un línea directa grande sino productiva y comprometida, debe acompañarse durante los entrenamientos para fortalecerse, es lo que he denominado enseñar a montar bicicleta a sus hijos GDI, es decir, un nuevo afiliado debe enseñársele los trucos hasta que pueda caminar solo y enseñarle este valor a nuestros afiliados para usarlos en los suyos.Nunca podrás enseñar y dar lo que no tienes, por eso ellos deben formarse y hacerse expertos para lograr un liderazgo sobre sus afiliados.
6- Trabajo en equipo: es determinante Dios dice que una casa dividida no permanece y esto lo he vivido en esta empresa, por ello me gusta contactar a la mayoría de los miembros de mi empresa para tomar ideas sobre sus problemas y debilidades, esta es la fuente de donde nacen las herramientas, la creación de herramientas debe basarse en fortalecer a los miembros en base a como hacerles la vida mas fácil y lograr que desarrollen sus negocios.
7- Prospectación correcta: es mejor desechar aquellos que quieren entrar a hacer dinero rápido, porque ellos no caben en este negocio, nuestro perfil en la empresa son persona con visión a futuro, por ello desechamos a aquellos que buscan un presente , este negocio es un inversión a futuro, nos manejamos con un presupuesto y el que no esta de acuerdo no puede, ni deberá ingresar al negocio.
8- Eliminación en web de elementos de distracción como banners, imagenes en movimiento, anuncios de pago, etc. Esto nunca debe hacerse en la web primaria sino ya en la web secundaria.
Ademas ya de varias cosas mas que hacemos en el interior de nuestra red, como las herramientas que hemos creado que son unicas en el negocio y las que a diario desarrollamos que permiten que las personas logren su meta de una persona al mes para lograr en 20 meses con estos principios ganar 21,699 dolares mensuales, tengo afiliados que van muy delante del presupuesto y otros detras pero van desarrollando sus habilidades y esto los fortalece.
Mis estudios son Licenciatura en Derecho (Abogado), Diplomado en Gerencia de Mercadeo, Diplomado en mercadeo en Internet y Diplomado en Publicidad, además de una inmensa gamma de cursos realizados, dado que siempre me ha gustado estudiar, en vista que hice un habito de lectura temprano a los 12 años de edad.
Estuve relacionado al área de ventas desde muy Joven ya que mi primer trabajo fue a los 14 años como vendedor. Labore en el área farmacéutica como visitador a médicos y Gerente General Republica Dominicana, durante varios años que fue lo que me enseño una visión general de negocios conjuntamente con los tantos libros que estudiaba sobre el área.
Ya que en mi ser sabia que viviría de negocios, por lo cual pagaba el precio y estudiaba permanentemente para de esta forma prepararme porque creo que la educación es la clave de cualquier proyecto.
Una vez leí un libro que hablaba como hacerse millonario y una frase contenida en el marco mi vida que establecía que todo tenia su truco, todo lo que hacías y que el atajo de hacerlo bien era acercarse a quien conocía el truco y pedirle que te lo enseñe.
Y eso hice por eso en mi vida me rodeo el éxito en todas las áreas laborares.Además este libro establecía que lo hicieras con los que eran humildes para pedirte la ayuda.La palabra de Dios me mostró después que ese autor decía una gran verdad pues Dios dijo: El que se enaltece será humillado y el que se humilla será enaltecido. Además dando es que se recibe. Lo cual he comprobado con mi vida.
¿Cual han sido los secretos de mi crecimiento en GDI? los principios como manejamos:
1- Creer: Creer en el negocio, si no están convencidos del negocio GDI nunca deben inscribirse, por que ellos no podrán nunca vender el negocio en la fase de cierre si ellos no están convencidos ciegamente en el, nadie puede dar lo que no tiene, si ellos no tienen fe en este negocio, nunca podrán convencer a otro de la seriedad de este negocio.
2- Honestidad: Hablar la verdad sobre el negocio, no es un negocio a presente sino a futuro, que puede resumir tu vida laboral de 50 años a 2 años, la vida de cualquier persona, que lo inicie como su propia empresa. Sin tener la necesidad de dejarse empleo. Este negocio lleva el proceso evolutivo normal de crecimiento de los negocios, pues es mes a mes que crece, empieza despacio pero cuando los miembros son comprometidos crece en un momento de forma descomunal. Pero es a futuro no a presente
3- Negocio Mudo: Enseñar a mis downline “el Gran Secreto” nunca hablar del negocio, sino dejar que los videos que otorga la empresa hagan el trabajo. Para ello hemos creado además un sistema automatizado de ventas en el cual las personas puedan a través de un robot pedir información ampliada del negocio y herramientas para evitar este error.
4- Afiliación selectiva: Mostrarles verdades que mi experiencia de negocios me han mostrado, el que no es capaz de leer o ver un video no es buen prospecto, pues el que no tiene tiempo para leer o ver un video, simplemente no tendrá el tiempo para entrenarse o para desarrollar el negocio. Simplemente hay que descartarlo.El que no puede educarse en un área nunca podrá crecer y terminará abandonando su proyecto. Las personas que ingresen deben tener el deseo de educarse y formarse en esta área ya que le damos un entrenamiento para hacerlos expertos en mercadeo por Internet para que sean exitosos, con varias técnicas probadas para captación y conversión de prospectos.
5- Selectividad en línea directa y liderazgo: Uno de los secretos es no tener un línea directa grande sino productiva y comprometida, debe acompañarse durante los entrenamientos para fortalecerse, es lo que he denominado enseñar a montar bicicleta a sus hijos GDI, es decir, un nuevo afiliado debe enseñársele los trucos hasta que pueda caminar solo y enseñarle este valor a nuestros afiliados para usarlos en los suyos.Nunca podrás enseñar y dar lo que no tienes, por eso ellos deben formarse y hacerse expertos para lograr un liderazgo sobre sus afiliados.
6- Trabajo en equipo: es determinante Dios dice que una casa dividida no permanece y esto lo he vivido en esta empresa, por ello me gusta contactar a la mayoría de los miembros de mi empresa para tomar ideas sobre sus problemas y debilidades, esta es la fuente de donde nacen las herramientas, la creación de herramientas debe basarse en fortalecer a los miembros en base a como hacerles la vida mas fácil y lograr que desarrollen sus negocios.
7- Prospectación correcta: es mejor desechar aquellos que quieren entrar a hacer dinero rápido, porque ellos no caben en este negocio, nuestro perfil en la empresa son persona con visión a futuro, por ello desechamos a aquellos que buscan un presente , este negocio es un inversión a futuro, nos manejamos con un presupuesto y el que no esta de acuerdo no puede, ni deberá ingresar al negocio.
8- Eliminación en web de elementos de distracción como banners, imagenes en movimiento, anuncios de pago, etc. Esto nunca debe hacerse en la web primaria sino ya en la web secundaria.
Ademas ya de varias cosas mas que hacemos en el interior de nuestra red, como las herramientas que hemos creado que son unicas en el negocio y las que a diario desarrollamos que permiten que las personas logren su meta de una persona al mes para lograr en 20 meses con estos principios ganar 21,699 dolares mensuales, tengo afiliados que van muy delante del presupuesto y otros detras pero van desarrollando sus habilidades y esto los fortalece.
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